Full recap: Webinar “KPI và OKR: Hiểu đúng để làm đúng”

14/06/2021

kpi-va-okr

Sáng ngày 12/6, SSKPI và Học viện Agile đã hợp tác tổ chức thành công sự kiện “KPI và OKR: Hiểu đúng để làm đúng”. Sự kiện cho thấy sức nóng ngay từ khi đăng ký với hơn 1000 lượt để lại thông tin, tiếp đó là 200 lượt truy cập ngay trước khi bắt đầu và duy trì đỉnh điểm ở con số 350 người xem trực tiếp. Ngoài ra, trong suốt chương trình, người tham gia để lại tương tác mạnh mẽ cũng như nhiều câu hỏi mà BTC đánh giá là chất lượng và thực tế. Điều này chứng tỏ sự ủng hộ rất lớn đối với chủ đề và diễn giả của chương trình.

Sự kiện được tổ chức trên nền tảng Zoom Webinar với sự tham gia của hai chuyên gia trong lĩnh vực: anh Phan Huy Nam, Chủ tịch SSKPI và anh Phạm Anh Đới, Nhà sáng lập Học viện Agile.

 

Hiểu đúng KPI trước khi làm đúng. Chuyên gia Phan Huy Nam chia sẻ về KPI dựa trên kinh nghiệm thực tế

“Mua cân về để giảm cân, nhưng thực tế cân chỉ tăng chứ không giảm!”

Mở màn bằng mẩu chuyện vui, anh Nam đã có màn chào hỏi “warm-up” ấn tượng. Anh kể về vợ mình với mục tiêu sẽ giảm cân được, nhưng hết ba tháng mà cân không giảm. Khi anh thắc mắc, vợ anh vui vẻ “mua cân về yên tâm quá nên ăn uống càng thoải mái”. Cân vốn không giảm vì chị không áp lực phải giảm được mấy kí, sau bao lâu mà chỉ nghĩ đến chuyện “phải có cân”. Một câu chuyện đời thường vui vẻ nhưng mang ý nghĩa sâu sắc của việc xác định mục tiêu.

 

Sự giống và khác nhau giữa KPI và OKR

Bằng việc đưa ra ý nghĩa của mục tiêu, chuyên gia Phan Huy Nam đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản trị. Anh Nam đã đưa ra bức tranh tổng quan về hai công cụ quản trị mục tiêu nổi tiếng.

kpi-và-okr-phân-biệt

Về mặt tóm tắt, có thể khái quát: Đều là công cụ để quản trị mục tiêu, đều hướng về mục tiêu chung của doanh nghiệp. Cả hai phương pháp có quy trình vận hành bản chất là giống nhau.

Tuy nhiên: Phong cách quản trị khác nhau: KPI nghiêng về quản trị công việc, OKR nghiêng về quản trị con người.

 

Vậy chúng ta nên lựa chọn phương pháp nào?

Phụ thuộc vào phong cách quản trị của doanh nghiệp đó.

Nếu doanh nghiệp hướng tới sự năng động, sáng tạo, thích ứng nhanh thì OKR cho thấy sự phù hợp.

Còn khi doanh nghiệp mong muốn sự tối ưu, sự hệ thống, sự hiệu quả về công việc thì KPI có thế mạnh nhiều hơn.

KPIs và OKRs không phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp, nhưng lại phụ thuộc rất nhiều vào phong cách quản trị của doanh nghiệp đó.

 

Có thể kết hợp KPI và OKR không?

Về lý thuyết doanh nghiệp có thể áp dụng song song, gọi là mô hình lai (hybrid). Trên thực tế, có 2 cách kết hợp KPI – OKR trong cùng một doanh nghiệp:

  • Cách 1: Áp dụng theo phân tầng: Với các bộ phận sử dụng KPI, nhưng với cá nhân hoặc dự án thì sẽ sử dụng OKR, để vừa có sự kỉ luật, vừa có sự năng động, nhiệt huyết.
  • Cách 2: Chia thành các khối hoặc các nhóm khác nhau để sử dụng: Với những bộ phận mang tính sáng tạo, thích ứng hay truyền cảm hứng phù hợp với OKR. Còn các bộ phận mang tính tối ưu, tính hiệu quả như bộ phận sản xuất, hành chính, kế toán hay tài chính lại phù hợp với KPI hơn.

Có thể sử dụng một hoặc nhiều cách kết hợp với nhau, nhưng phải phù hợp với doanh nghiệp.

Xem bài  Tư duy về quản trị nhân tài ra sao sau ảnh hưởng COVID-19?

Lưu ý tới phong cách quản trị – yếu tố then chốt trong việc quyết định đâu là phương pháp phù hợp:

KPIs và OKRs không phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp, nhưng lại phụ thuộc rất nhiều vào phong cách quản trị của doanh nghiệp đó

Có 4 nhóm phong cách quản trị: Hỗ trợ – Sáng tạo – Thị trường – Nguyên tắc

4-phong-cach-quan-tri-của-doanh-nghiep

  • Ví dụ phong cách Nguyên tắc: Những doanh nghiệp về Sản xuất – Xây lắp thường có tỷ suất lợi nhuận tương đối thấp, do vậy việc kiểm soát chi phí là quan trọng nhất
  • Ví dụ phong cách Hỗ trợ: Công ty gia đình

Doanh nghiệp phải hiểu rõ mình đang theo phong cách nào để chọn được công cụ quản trị phù hợp.

 

Các bước quản trị mục tiêu

Mục tiêu mà không hành động thì chỉ là mơ mộng. Hành động mà không gắn với mục tiêu thì lãng phí thời gian

Nguyên lý vận hành của KPIs hay OKRs chính là quản trị mục tiêu. Quy trình quản trị mục tiêu gồm 4 bước: Thiết lập mục tiêu, quản lý công việc, tương tác giữa các thành viên đội ngũ và đánh giá cải tiến. Thiếu 1 trong 4 bước, KPI không vận hành đem lại hiệu quả như nó vốn là.

 

4 dạng KPIs mà các doanh nghiệp hiện tại thường dùng

Có 4 dạng KPI thường dùng: Số lượng, Chất lượng, Tiến độ, Tài chính, Sự hài lòng.

4-dang-kpi-thuong-dung

Với những yếu tố định tính như sự hài lòng của khách hàng hay sự hài lòng của cán bộ nhân viên, có thể dùng thước đo tiêu chuẩn trung gian, như một bảng khảo sát.

Cặp chỉ số ràng buộc trong KPI: khoá 2 chỉ số lại với nhau, để đảm bảo mỗi yếu tố đều trong định mức.

 

Thực tế áp dụng KPIs tại nhiều KPI hiện nay: khoảng 40 KPIs, không thể đo lường, đưa yếu tố cảm tính vào làm thước đo,…

thuc-trang-kpi

 

Chúng ta có thể thấy cách mà nhiều doanh nghiệp đang làm KPI:

  • Quá nhiều KPIs cho 1 vị trí
  • Lẫn lộn giữa KPIs và yêu cầu công việc
  • Mất quá nhiều thời gian xây dựng KPIs, hoặc, sát thời hạn mới bắt đầu xây dựng KPIs để đánh giá các kết quả đã đạt được
  • KPIs chung chung, cảm tính, khó đo lường, thiếu sự liên kết giữa các cấp
  • Không gắn KPIs với mục tiêu và không từ KPIs xây dựng kế hoạch công việc phù hợp

Anh Nam cũng nhấn mạnh: Thông thường một doanh nghiệp chỉ nên mất một vài tuần để xây dựng KPI, vì nếu dài hơi hơn, bối cảnh doanh nghiệp cũng đã hoàn toàn khác. Sau đó, tập trung 90% thời gian còn lại thực hiện để đạt KPI, theo dõi và đo lường để tối ưu. Như thế việc áp dụng KPI mới đạt hiệu quả.

 

Phương pháp triển khai KPIs

Vấn đề thường gặp khi triển khai KPI của nhiều lãnh đạo:

  • KPI chung chung, cảm tính, khó đo lường
  • KPI của công ty – bộ phận – nhân viên không liên kết
  • Thiếu kế hoạch hành động và kế hoạch truyền thông
  • Không theo dõi cập nhật được tình hình để tác động kịp thời
  • Khó tổng hợp, đối chiếu dữ liệu
  • Đánh giá cảm tính, chính sách không rõ ràng

phuong-phap-trien-khai-kpi

Từ mô hình trên, ta có thể hiểu, KPI có thể triển khai theo chiều đi từ trên xuống hoặc theo thứ tự.

  • Đi từ trên xuống: Lãnh đạo -> Bộ phận -> Cá nhân
  • Đi từ thứ tự: Mục tiêu -> Thước đo KPIs -> Chiếc lược / Kế hoạch thực hiện.

Tổng kết phần chia sẻ của anh Nam

  • OKR và KPI đều là những phương pháp quản trị mục tiêu gắn với hành động. KPIs nghiêng đến hiệu quả, hệ thống, còn OKRs liên quan đến con người, sự sáng tạo.
  • Dù là phương pháp nào cũng phải tuân thủ theo quy tắc quản trị mục tiêu: Thiết lập mục tiêu -> Quản lý công việc -> Tương tác đội ngũ -> Đánh giá cải tiến.
  • Cần hiểu rõ bản chất và phương pháp trước khi tiếp cận và quyết định thực hiện KPI.

OKR có thần kỳ như lời đồn? Chuyên gia Phạm Anh Đới làm sáng tỏ quan điểm đúng về OKR

Khoa học về thiết lập mục tiêu

Theo anh Đới: Thiết lập mục tiêu cao dẫn đến nỗ lực làm việc lớn hơn, có khả năng định hướng sự chú ý nỗ lực và hành động hướng tới nó, giúp thúc đẩy mọi người sử dụng khả năng hiện có, thúc đẩy phản hồi khi mọi người cần kiểm tra tiến độ, cam kết thực hiện mục tiêu hoặc thực hiện các nhiệm vụ phức tạp.

OKR là là một phương pháp quản trị giúp doanh nghiệp gắn kết mục tiêu cụ thể với kết quả chung của một tổ chức, tập thể lớn.

Khái niệm về OKR

okr-la-gi

 

Thành phần

O – Objective: Mục tiêu KRs: – Key result: Kết quả đo lường

Xem bài  Các KPI về Hiệu suất Email Marketing

okr-la-gi

Ví dụ

  • O Gây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng để tất cả nhân viên cảm thấy tự hào
  • KR1 Lấy được chứng chỉ ISO
  • KR2 Tỷ lệ lỗi trên một nhân viên giảm còn 2%

OKR giúp doanh nghiệp giải quyết việc:

  • Nhân viên không biết công ty đi đâu về đâu
  • Mỗi phòng ban đi theo một hướng
  • Bị cơn lốc vận hành kéo đi
  • Không có đột phá với các mục tiêu dài hơi hoặc chiến lược
  • Linh hoạt hơn

Các cấp độ của OKR

  • Theo mẫu
  • Theo mục tiêu
  • Theo văn hóa

Vai trò của OKRs

  • Giúp công ty k rơi vào bẫy “Quên” mục tiêu: Bị cơn lốc vận hành cuốn đi.
  • Đồng bộ giữa các bộ phận và công ty: Nhân viên không biết công ty đi đâu về đâu, mỗi bộ phận hướng về một mục tiêu.
  • Yếu tố để duy trì sức mạnh khổng lồ (superpower) của OKR đó là: Duy trì theo dấu, đo lường (tracking) để giải trình sau này.

Văn hóa OKR

Là một khung tư duy phản biện, kỉ luật được duy trì liên tục để đảm bảo mọi người làm việc cùng nhau, tập trung tạo ra các đóng góp có thể đo đạc được để thúc đẩy tổ chức

 

Anh Đới đúc kết các hiểu lầm và sai lầm phổ biến khi áp dụng OKRs

Trên thực tế tiếp xúc với nhiều doanh nghiệp, biết được quan điểm của họ về OKR, anh Đới đưa ra những hiểu lầm thường gặp và phân tích:

Hiểu lầm 1: OKR dễ hiểu linh hoạt và mạnh mẽ, dễ áp dụng và thành thục

okr-linh-hoat-manh-me

Một ví dụ dễ hiểu được đưa ra đó là xe ba bánh thì dễ đi hơn nhiều so với xe một bánh. OKR là chiếc xe một bánh, sẽ đi được nhưng việc đi nó không hề dễ dàng. Chúng ta sẽ mất công, mất thời gian hơn để thực hiện nó.

Hiểu lầm 2: Nghĩ rằng OKR làm nhàn. Nhiều doanh nghiệp cho rằng chỉ cần mua một phần mềm OKR về là có thể làm dễ dàng nhưng nhưng thực tế rất vất vả.

  • Doanh nghiệp có thể dễ rơi vào giai đoạn đầu khi KR mãi không nhảy số. Doanh nghiệp có những căng thẳng vì phải cố gắng chạy KR.
  • Nhân sự cảm thấy bị gò ép vì lúc nào cũng phải nghĩ về kết quả
  • Mất quá nhiều thì dù cho lập kế hoạch: cả lúc học và lúc làm
  • Quá tập trung vào OKRs, bỏ qua các việc hàng ngày mang tính quy trình. Không được nhầm lẫn giữa KR với “Chỉ làm những việc phục vụ KR”
  • Không phân biệt được mục tiêu cam kết (committed) và mục tiêu mở rộng (aspirational). Mỗi team nên có 1 mục tiêu cam kết và 1 mục tiêu mở rộng để cân bằng
  • Không có đột phá với các mục tiêu dài hơi, không linh hoạt.
  • Đã là OKR thì phải mơ mộng
  • Ý tưởng quan trọng, nhưng thực thi mới quyết định thành bại.

Q&A: Thảo luận của anh Nam và anh Đới về các tình huống áp dụng KPI và OKR cụ thể

Q: KPIs và OKRs có gắn với tưởng thưởng không?

Anh Nam: Nhân viên dễ bị tác động bởi những động lực bên ngoài. OKR là câu chuyện về đạt được mục tiêu và thúc đẩy mục tiêu, vì vậy tưởng thưởng là một công cụ, một hệ thống điều tiết động lực của mọi người rất tốt. Trên thực tế ở Việt Nam, những công ty không có thưởng nhân viên có động lực rất ít. KPI thường có phần đánh giá về hiệu suất, gắn với thưởng mang tính vật chất nhiều. Còn OKR, sự khích lệ về động lực mang tính tinh thần nhiều. Sẽ có những hình thức tưởng thưởng về vật chất và không vật chất như 1 chuyến du lịch, 1 buổi đi xem phim cho anh em nhân viên.

Quan trọng nhất là phần Performance review 1 năm 1-2 lần, cần thực hiện cho tất cả các cấp với KPIs, còn thực hiện cho team khi sử dụng OKR.

Anh Đới: Việc đánh giá ghi nhận nên diễn ra 2 chiều với tần suất thường xuyên, hàng tuần, hàng tháng nếu áp dụng OKR.

 

Q: Yếu tố then chốt để triển khai thành công KPIs và OKRs và mất bao lâu để thành công?

Anh Đới: Case study ấn tượng với mình phải kể tới FPT. Trong đó, thành công của họ được quyết định dựa trên:

  • Ban lãnh đạo biết được mọi người muốn gì và đưa ra những hành động phù hợp
  • Việc thiết lập mục tiêu và quản trị mục tiêu đã được diễn ra ở quy mô lớn trong một khoảng thời gian ngắn (2 quý – gần 100.000 người)

Quan trọng nhất là ý chí, sự cam kết của lãnh đạo và sự đồng lòng của toàn bộ tổ chức.

 

Q: Doanh nghiệp của tôi đang gặp khó khăn trong giai đoạn này, cụ thể là giảm 50% doanh số so với cùng kì năm ngoái. Trước đó tôi đã mời chuyên gia KPI về xây dựng một hệ thống nhưng có vẻ triển khai vẫn chưa đạt hiệu quả. Càng nhìn nhiều vào doanh số thì mọi thứ càng nặng nề hơn, nhân viên stress (mặc dù nguyên nhân do dịch bệnh là chủ yếu). Mục đích của tôi hiện tại là cải thiện dần văn hóa doanh nghiệp, giúp nhân viên thoải mái phát huy năng lực và cải thiện dần doanh số, vậy bây giờ tôi nên làm thế nào?

Xem bài  Thư viện KPI - KPI công ty bảo hiểm: Giá trị hợp đồng bảo hiểm

Anh Nam: Đây cũng là một tình huống rất là quen thuộc với nhiều doanh nghiệp. Như công ty tôi, thì giải pháp lúc đó là đưa ra các sáng kiến để có thể thúc đẩy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhiều hơn là KPI hoặc OKR. Dịch bệnh là yếu tố biến động, vì thế đặt mục tiêu là bất khả thi. Những sáng kiến đó mới là cái đem lại hiệu quả ngay lập tức, vì vậy tôi nghĩ, mình đến đưa ra những mục tiêu ngắn hạn, ví dụ như trong vòng một tháng hoặc hai tháng, thậm chí một tuần bằng KPI hay OKR cũng được.

Anh Đới: Theo tôi, quan trọng nhất là chiến lược. Nếu có chiến lược, KPI hay OKR đều được. KPI chắc chắn sẽ phức tạp hơn vì câu chuyện tối ưu hoá. Mà tối ưu thì khó vì đường đi (chiến lược) còn chưa rõ ràng. Nếu áp dụng OKR thì cũng nên là OKR mở rộng chứ không phải OKR cam kết.

 

Q: Có phải việc triển khai KPIs hay OKRs thì đều cần thống nhất rõ ràng giữa mục tiêu, chỉ tiêu và đánh giá kết quả?

Anh Nam: Cần họp thống nhất giữa các bộ phận để mọi người hiểu được lợi ích của việc áp dụng KPIs hoặc OKRs.

Đào tạo kỹ năng xây dựng KPIs và quản lý công việc.

Mô hình lồng kính: Không nên triển khai sâu rộng cho toàn bộ công ty trong thời gian đầu để giảm thiếu rủi ro và thoái lùi ý chí. Ban đầu chỉ nên áp dụng cho 1 bộ phận trước để có những điều chỉnh kịp thời và cho mọi người có thời gian thích ứng . Họp liên tục để đánh giá và đưa ra các giải pháp, sáng kiến để thúc đẩy kết quả

Anh Đới: Quan trọng là linh hoạt và kịp thời đưa ra các sáng kiến cải tiến và test liên tục.

 

Q: Làm sao để nhân viên không ngại làm theo OKR?

Anh Đới: Vấn đề không ở nhân viên, mà là ở lãnh đạo. Lãnh đạo PHẢI cam kết với mục tiêu của mình, từ đó tự giác các cấp dưới cũng có ý thức cam kết.

 

Q: Các phương pháp cân bằng các khía cạnh khác của KPIs chứ không chỉ tập trung vào mỗi mục tiêu tài chính?

Anh Nam: Những mục tiêu về kết quả cuối cùng luôn được hỗ trợ bởi những mục tiêu dẫn dắt. Để có được doanh thu thì phải có nhiều khách hàng, quy trình phải được tối ưu, năng lực nhân viên nâng cao.

 

Q: Nếu bộ phận không trực tiếp liên quan đến những con số thì xây dựng KPIs như nào cho hiệu quả?

Anh Nam: Những bộ phận này thực chất đều liên quan đến con số Tập trung xây dựng KPIs về năng lực và quy trình, tiến độ, sự hài lòng của khối back office.

 

Q: Giải pháp nào cho trường hợp cấp trên đặt chỉ tiêu quá cao dẫn đến nhân viên khó hoàn thành?

Anh Đới: Phải hỏi lại ý định, mục đích của lãnh đạo khi đặt 1 mục tiêu quá cao là để làm gì? Để nhân viên cố gắng với áp lực cơm áo gạo tiền hay để nhân viên được đo lường giới hạn năng lực? Câu chuyện này liên quan nhiều đến động lực (motivation).

Anh Nam: Với góc độ chủ doanh nghiệp, nên đặt mục tiêu cao. Nhưng cách đặt mục tiêu và chốt mục tiêu như thế nào mới là quan trọng.

Mục tiêu cao chẻ xuống cho các bộ phận để dành ra 1 tuần brainstorm sáng kiến nhằm đạt được mục tiêu. Sau khi ra được bộ sáng kiến khả thi thì 2 bên phải ngồi với nhau, lãnh đạo cần thuyết phục nhân viên là mục tiêu hợp lý, nhân viên phải thuyết phục giải pháp khả thi. Quan trọng chính là: Mục tiêu cao kích thích những kế hoạch táo bạo nhưng sẽ khả thi.

Tạm kết

Còn rất nhiều câu hỏi nhưng trong khuôn khổ chương trình chưa thể thảo luận tiếp. SSKPI và Học viện Agile vẫn muốn giải đáp và xây dựng “sân chơi” cho người quan tâm, vì thế, nhóm riêng của chương trình đã được thành lập tại đây.

Hi vọng tài liệu recap sẽ hữu ích với anh/chị tham gia hội thảo, cũng như những anh/chị chưa thể tham gia. SSKPI và Học viện Agile hi vọng sẽ nhận được sự ủng hộ của anh, chị trong những sự kiện sau!.

5 3 votes
Article Rating
Theo dõi
Thông báo của
guest
2 Comments
Oldest
Newest Most Voted
Inline Feedbacks
View all comments
Cypher
Cypher
4 tháng trước

Mình đã ngồi xem từ đầu đến cuối chương trình, phải công nhận là quá hay và các diễn giả đã làm sáng tỏ về KPI và OKR thông qua kiến thức và thực tế
Bản recap này ghi lại đầy đủ các ý chính, người chưa xem event cũng nắm bắt được
Chương trình quá xuất sắc.

Viet Anh Pham
Viet Anh Pham
4 tháng trước

Cảm ơn BTC. Chương trình rất bổ ích

Đăng ký nhận bản tin

Nhận tư vấn và trải nghiệm sản phẩm hoàn toàn miễn phí của SSKPI


    Các bài viết liên quan

    Đăng ký tư vấn
    TƯ VẤN MIỄN PHÍ

      Gọi cho chúng tôi
      Rút gọn