Tư duy về quản trị nhân tài ra sao sau ảnh hưởng COVID-19?

26/11/2020

Đại dịch Covid-19 qua đi để lại cho nhiều doanh nghiệp những khó khăn, hậu quả to lớn mà họ vẫn đang phải gồng mình lên để phục hồi. Đại dịch đã khiến cho ngay cả những tổ chức có sự chuẩn bị tốt, khả năng thích nghi mạnh mẽ nhất cũng phải chật vật theo những cách mà trước đây chắc không ai tưởng tượng nổi.

Covid-19 đã gây ảnh hưởng lên chuỗi cung ứng toàn cầu, trong đó có một chuỗi có cái tên khá “quen mà lạ”. Đó là “chuỗi cung ứng tài năng” của các doanh nghiệp. Nguồn cung ứng tài năng này biến động vô cùng lớn sau đại dịch, và được biểu hiện ở tất cả các nhóm ngành, nghề. Chú ý đến xu hướng dịch chuyển ngành nghề sau đại dịch cũng ở trong danh sách những việc cần làm sau khủng hoảng lần này đối với các nhà quản lý.

 

Quản trị nhân tài – sau dư chấn COVID có gì khác biệt?

Thời điểm giữa tháng 5/2020, sau khi sử dụng chiến lược “tồn tại” qua đỉnh điểm mùa Covid-19 (cắt giảm lượng lớn nhân sự, đóng cửa tạm thời hoặc hoãn các điểm phân phối, làm việc từ xa,…) như đã biết, nhiều doanh nghiệp đã trở lại với văn phòng và với công việc đúng nghĩa ban đầu. Họ còn khối lượng lớn công việc để khôi phục lại doanh nghiệp sau những tổn thất do dịch gây ra.

Theo một thảo luận, 75% trong số 255 doanh nghiệp có quy mô toàn cầu cho rằng việc thiết kế các chiến lược trở lại nơi làm việc là vô cùng quan trọng. Cũng theo thảo luận trên, có những điều dưới đây mà các Giám đốc điều hành cần lưu ý trong việc xây dựng đội ngũ nhân tài (top talents) trong doanh nghiệp của họ:

  1. Những cá nhân với tư duy và kỹ năng thế nào sẽ cần thiết để duy trì doanh nghiệp?
  2. Làm thể nào để nâng cao năng lực của nhân viên, tiếp tục củng cố cho doanh nghiệp hiện tại phát triển lớn mạnh?
  3. Hướng đi nào cho tổ chức khi các cá nhân quan trọng không có khả năng quay trở lại nơi làm việc?
Xem bài  Tại sao Deloitte quyết định xóa bỏ buổi đánh giá 360 độ của họ?

Những tháng gần đây đã dạy cho doanh nghiệp những bài học quý giá về việc chuẩn bị cho những tình huống xấu nhất. Các giám đốc điều hành bây giờ cần phải tiến thêm một bước trong việc đảm bảo rằng “chuỗi cung ứng” nhân tài của họ sẽ không chỉ có khả năng thích nghi, xử lý khủng hoảng tốt mà còn có thể tận dụng được các cơ hội phát sinh mà các biến động mang lại.

 

Tư duy quản trị nhân tài thay đổi

Nghiên cứu dưới đây được thực hiện bằng cách thu thập các ý kiến, quan điểm của các thành viên trong một mạng lưới các cán bộ nhân sự cấp cao. Họ đưa ra các cách thức mà tổ chức của họ nên thực hiện để có thể phát triển và giữ chân nhân tài sau các biến động mà đại dịch toàn cầu năm 2020 đã mang lại.

 

1. Đặt người lao động làm trọng tâm

“Trước hết, các doanh nghiệp cần có hiểu biết sâu sắc về nhóm người tài mà họ đang sở hữu. Họ phải biên soạn một bức tranh chính xác về các kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm trong đội ngũ lao động của họ, đồng thời, thống kê những người có ảnh hưởng quan trọng”, bà Monica Pool Knox, người đứng đầu bộ phận Nhân sự toàn cầu về AI, thực tế ảo và bảo mật điện toán của Microsoft cho biết.

Bà Monica cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thống kê, phân tích sâu về mặt kỹ năng các nhân sự tài năng hiện tại trong công ty và lưu trữ dưới dạng dữ liệu số. Từ đó Microsoft có thể xây dựng kế hoạch hành động để nuôi dưỡng, phát triển các tài năng này một cách hợp lý.

 

2. Trang bị cho nhân sự kỹ năng dự báo

Những kỹ năng và kiến thức nào cần phải được chuẩn bị để ứng phó với đại dịch?

Xem bài  18% người làm việc từ xa chỉ dành 1 giờ mỗi ngày cho các chức năng chính của công việc

Đầu tiên, chắc chắn phải nhắc đến một thực tế là sự chuyển dịch sang mô hình số hóa công việc đã trở nên cấp thiết hơn bởi những chính sách làm việc từ xa trở nên phổ biến (work from home).

Sau đó, các vai trò và các khía cạnh trong công việc sẽ thay đổi mạnh mẽ bởi trí tuệ nhân tạo và các công cụ làm việc tự động đang dần thâm nhập vào quy trình làm việc.

Những biến động như thế là một ví dụ thực tế để chứng tỏ sự cần thiết của kỹ năng dự liệu, chuẩn bị trước cho những tình huống có thể xảy ra trong tương lai.

Các nghiên cứu của Financial Times đã chỉ ra rằng có thấp thoáng sự thiếu sót kỹ năng này ngay cả ở những doanh nghiệp có hiệu suất cao, bởi cứ bốn nhân viên được hỏi thì chỉ có một người cho thấy họ có sự chuẩn bị cho những biến đổi như hiện tại.

 

COVID làm nhiều doanh nghiệp lớn thêm những yêu cầu mới cho các nhân viên của họ.

Diane Gherson, Giám đốc Nhân sự của IBM đưa ra ý kiến: “Chúng tôi cần nhân viên có khả năng thích ứng nhanh theo thời gian thực, khả năng làm chủ các bộ kỹ năng cần thiết khi doanh nghiệp dịch chuyển sang những mô hình “linh hoạt” (agile) và áp dụng công nghệ mới, dẫn đến việc thay đổi bản chất của công việc. Trong tình hình hiện tại, các quy hoạch chiến lược về đội ngũ lao động gần như không còn giá trị nữa.”

“Các công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI) cho phép sự thay đổi trong quy trình quản lý tài năng để có thể kết hợp với kho dữ liệu mới nhất từ ​​các doanh nghiệp và thị trường. Điều này sẽ giúp dự đoán nhu cầu tuyển dụng và đào tạo đội ngũ lao động sớm từ nhiều tháng trước đó”, theo lời Diane.

 

3. Khai thác các kho dữ liệu về nhân tài đã có sẵn

Năm 2019, Unilever đã cho ra mắt một “thị trường lao động” nội bộ có thể giúp nhân sự của họ kết nối với dự án phù hợp chính xác với kỹ năng và kiến thức mà họ đang có. Nhờ vậy, Unilever có thể chọn lọc được và đào tạo các nhóm tài năng sâu hơn, đa dạng hơn.

Xem bài  Phỏng vấn ông Phan Huy Nam về Quản trị nhân tài

Jeroen Wels, Phó Chủ tịch điều hành nhân sự của Unilever, nói rằng điều này mang đến cho công ty một phương pháp tối ưu hóa quá trình tuyển dụng của họ vì những nhân sự đó đã được lựa chọn dựa trên kỹ năng, kinh nghiệm và sở thích của chính họ.

 

Gợi ý chiến lược tiếp theo cho các doanh nghiệp

Dựa theo những ý kiến đúc kết từ hội đồng các chuyên gia, hướng đi tiếp theo là việc tạo ra một mạng lưới bao gồm các tổ chức đối tác đáng tin cậy mà thông qua đó các doanh nghiệp có thể chia sẻ, mượn hoặc “cho thuê” tài năng của nhau.

Mặc dù nghe có phần kì lạ, nhưng cũng từ một báo cáo của chính nghiên cứu này, số liệu cho biết rằng tại các tổ chức có hiệu suất cao, sự hợp tác như vậy được áp dụng phổ biến hơn gấp ba lần rưỡi so với ở các tổ chức có hiệu suất hoạt động thấp.

Đại dịch đã làm sáng tỏ tầm quan trọng của sự hợp tác và bổ sung lẫn nhau giữa các công ty sản xuất và các ngành công nghiệp. Ví dụ, công ty dược phẩm Novo Nordisk và nhà sản xuất đồ uống Carlsberg gần đây đã hợp tác để chuyển đổi ethanol thành thuốc khử trùng tay, trong khi nhóm sáng tạo 3M hợp tác với nhà sản xuất ô tô Ford để phát triển mặt nạ N-95 ở quy mô lớn.

Hãy tưởng tượng sự hợp tác mạnh mẽ hơn có thể mang tới tác động lớn như thế nào khi doanh nghiệp có kế hoạch luân chuyển nhân viên và thiết kế các chương trình kinh doanh chéo để tăng cường hiểu biết giữa các bộ phận/công ty lẫn nhau. Ngoài ra, chiến lược hợp tác cũng có tác dụng khi doanh nghiệp muốn xây dựng, thúc đẩy mối quan hệ với các bên liên quan như khách hàng và nhà cung cấp.

0 0 votes
Article Rating
Theo dõi
Thông báo của
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments

Đăng ký nhận bản tin

Nhận tư vấn và trải nghiệm sản phẩm hoàn toàn miễn phí của SSKPI


    Các bài viết liên quan

    Đăng ký tư vấn
    TƯ VẤN MIỄN PHÍ

      Gọi cho chúng tôi
      Rút gọn